彭剑锋：HR如何使自己成为真正的战略伙伴？

• 作者：彭剑锋

• 来源：华夏基石e洞察

HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴？在操作层面上，如何真正使人力资源管理实现企业战略目标、影响企业战略决策、驱动企业战略执行，难度很大。中国目前很多企业还未真正从机会导向转向战略导向，还未实现人力资源管理参与企业战略决策，并影响企业战略的落地。人力资源管理要真正成为战略伙伴，应该说是一种追求，也是一种境界，真正要做到是很难的。

战略转型时期，中国企业走向世界的两个指标

中国企业发展至今，进入了新的战略转型和系统变革期，这对人力资源管理提出了全新的要求。企业的任何人力资源活动，现在都要实实在在支撑一个企业战略目标的实现。在全球产业分工体系和竞争格局当中，未来中国企业要靠两个最基本的指标。

一个指标就是人均效率的提升。只有提升人均效率，才能在给员工涨工资的条件下还具有竞争力。这几年，由于人工成本提升，劳动者薪酬水平随之水涨船高，企业丧失了之前低劳动力成本的优势，广州、江浙一带很多企业越来越缺乏竞争力。解决这种困境的途径就是将低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。人力资本对剩余价值具有索取权，某种意义上要分享企业的成功、企业的利益，随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。提升人均效率，无疑是保障企业在人力资本增加的条件下实现企业经济发展的唯一路径，这也是中国企业未来在全球产业当中能否从卖力气走向卖产品、卖品牌的关键。

另一个指标是总成本的领先。只有提升企业总体效率，才能使总成本领先。企业总体效率包括内部价值链的效率、外部价值链的效率和供应链效率。只有总成本领先，在打价格战的时候，才不需要去拼血本，才能有盈利空间，形成持续的竞争能力。

企业战略转型对人力资源管理的三个要求

第一，战略管理能力的提升。如果人力资源的战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，那么企业的核心竞争力才会形成，企业战略目标才会实现。现在很多企业新的战略目标确定之后，面临的最大困惑就是人力，真正制约企业战略目标实现的核心是人才的短缺，是员工的态度和能力，适应不了这种战略转型和系统变革的要求。

第二，人力资源系统建设与人才整体竞争能力的提升。企业之间的人才竞争背后，是机制、制度的竞争，机制、制度背后则是人力资源管理的系统。中国企业的人力资源管理要进入到系统阶段，考虑如何优化和创新人力资源机制、提高人力资源管理的系统整合和创新能力、确立企业的整体竞争优势。靠一两个能人的时代已经过去了，要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，就要靠机制、制度和组织能力。

第三，人力资源队伍的职业化，HR部门自身的价值定位。通过人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，可以提高整个人力资源管理的技术含量、人力资源产品、服务产业化的水平。人力资源部本身是一个企业人力资源产品与服务的研发和设计机构。作为HR部门，如何适应企业战略的需求、业务发展的要求、人才竞争的要求，去研究和设计企业战略业务发展所需的人力资源产品与服务、满足企业与员工的需求、为企业提高生产效率做出贡献，这就涉及到人力资源管理者目前角色定位的问题。人力资源管理需要从过去的较低层次真正升华为战略管理的角色。

HR扮演的六维角色

目前，人力资源管理扮演的是六维角色：人力资源管理的专家、战略伙伴、变革推动者、员工服务者、业务伙伴、知识管理者。人力资源管理者，首先要是个专家；其次能够成为战略伙伴，促成企业战略目标的实现。现在企业处在系统变革期，要求HR成为变革的推动者；如何为员工提供人力资源的产品与服务，把人才当客户，涉及到员工的服务者角色。另外就是人事经理，如何帮助一个企业业务线提升业绩，帮助业务经理带队伍，涉及到业务伙伴的角色。现在企业的员工很多都是知识型员工，如何对一个人的智慧进行管理，不再是要简单的留住这个人，更重要的，是把这个人的智力资源留下来，这就需要进行知识管理——这是人力资源管理新的发展阶段。一般来讲，我们在谈人力资源管理新角色定位的时候，主要说的是两维角色模型，但是这样的简单角色已经不能满足企业变革的需要。

HR成为企业战略伙伴的两个标志

人力资源管理者（或者是HR部门）要成为企业的战略伙伴，就要清楚HR战略伙伴角色的特点。人力资源管理者成为企业的战略伙伴有两个最基本的标志。一个是能否通过人力资源的解决方案，影响并参与企业的战略决策。第二个是能否支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程里，通过人力资源解决方案支撑一个企业战略目标的执行。从战略决策到战略执行的过程，人力资源部门要积极参与，这个过程中，最关键的是人力资源管理能做出何种战略性的价值贡献。这就对人力资源管理者提出了新的要求。

战略伙伴角色对HR提出的新要求

首先要有战略视野与眼光，作为人力资源部门的人员，要跳出人力资源专业职能去看人力资源，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题，从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合，以促成企业战略的实现。人力资源管理者要达到的新要求有以下几点：第一，要能解读、理解企业战略。作为人力资源管理者必须要思考企业战略对人力资源的管理提出了什么样的要求。第二，要领悟企业高层的战略意图。任何一个企业都有其战略思路，有的可能在企业家脑中，有的已经形成文本了。如何领悟企业家高层的战略意图，给人力资源管理者提出了更高的要求。第三，作为人力资源者要熟悉业务，要了解员工，甚至了解客户。人力资源管理者要从封闭式的工作跳出去，用外部视野来看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考问题。

其次要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。依据企业的战略确定人力资源战略的规划，同时通过人力资源的专业工具和技术来支撑业务，支撑企业战略目标的实现。目前，人力资源部门缺乏战略性人力资源规划的专业技能，不光是缺乏从事实际工作的人力资源，包括做研究的，也缺乏基于企业战略规划人力资源的能力。教科书上讲的所谓人力资源的方法，基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的状态。很多学者在研究人力资源规划模型的时候，基本上还处在闭门造车自娱自乐的阶段，不具备实际操作性。要扮演战略伙伴，如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门规划人力资源的专业能力，应该是人力资源研究者和管理者要思考和解决的重要问题。

最后，要有客户价值导向与服务，要基于客户提供人力资源的系统解决方案。过去人力资源主要是权力驱动，现在要把人才当客户，从权力驱动真正转向客户价值驱动，尤其是要确立内部客户的理念、内部客户价值提供的思维。人力资源的“客户”无非两类，一类是为高层提供人力资源解决方案，能够影响并促进高层在决策的时候，将人力置于整个战略决策体系当中。另一类，是为员工提供的人力资源产品服务，必须要有客户价值导向与服务的意识，真正站在客户的角度、高层的角度、一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。

什么阻止了HR成为企业的战略伙伴？

人力资源管理部门要成为企业的战略资源和战略合作伙伴的角色，目前还是属于理念状态，在操作层面上，还没有哪几家企业把人力资源管理当成企业的战略合作伙伴来看待。障碍是什么呢？主要有两个方面。

1、企业家与高层的战略意识、领导力短缺

过去人力资源管理开发主要是指一般员工，其实企业的人力资源管理有两个层面：一个层面是基于治理结构层面的人力资源管理，另一个层面是基于人力资源专业职能的人力资源管理。现在面临的最大问题是前者，企业家不能自我超越，整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。如果仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，而企业家还是停留在机会导向的阶段，不能对企业完成战略思考的话，那么人力资源部成为企业战略伙伴是无法实现的。

这几年在帮助企业做咨询的时候，我发现很大的一个人力资源领域，就是企业家与高层领导团队的顺应能力、模型的建立。企业家与高层管理团队作为企业的第一战略人力资源，要得到优先开发。一个企业的高层领导力开发，首先来自于它的高层核心价值观的系统整合，包括高层领导团队的组建，如何形成一个互补性的领导团队，整个领导团队如何提升它的领导力，这是在做咨询时面临的核心问题。企业要提升人力资源的战略地位，首先是企业家本人要自我超越，整个领导团队的领导力要得到提升。最近，一些企业都在建立高层领导力的能力模型，比如说一个家电企业建设高层职业经理人团队，第一个要素就是要有帮助开发的心态。高层是否有包容和开放的心态，是否有目标追求，有决策能力、创新能力和学习精神，这些都要求人力资源去提升。改造企业家，提升企业领导团队领导力，是战略型人力资源管理的前提。联想、华为等等企业都在进行领导力的开发计划，就是通过这种方式开发领导力，使人力资源管理进入到战略层面。

2、人力资源部门战略伙伴意识与能力的短缺

企业家与高层战略意识和团队领导力这一前提解决后，关键就要看人力资源专业职能部门是否真正确立了人力资源的战略意识，人力资源战略管理能力能否得到系统的提升。这就对人力资源部门在能力、意识上提出了几个要求。

第一，从被动走向主动。以前人力资源是被动适应企业的战略，现在要成为战略伙伴，就必须要从被动的执行到主动影响、参与企业的战略管理与变化，主动进行战略性职能的调整，参与内部的客户分享并协助他们，然后达到绩效目标。作为人力资源部门的人员，就要从被动状态走向主动状态。

第二，前瞻性的问题，即如何制订前瞻性的人力资源并购整合规划。如何在企业战略确定时，通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决策的时候，把人力资源真正纳入到整个企业的战略决策与执行的体系当中去，这就要求人力资源管理者必须要有前瞻性的意识。

第三，要有系统思考。过去人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，真正要成为战略伙伴，就要从专业职能到战略职能，本身职能的各个模块就要完成系统整合。人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的战略执行系统能够实现系统整合，就需要实现人力资源管理与企业战略管理的有机结合。要根据企业的战略与核心能力的要求，对员工进行全方位的系统开发与管理，所制订的人力资源各种政策的出发点，不仅是从人力资源专业职能角度思考问题，必须站在企业战略角度，站在企业业务、模式和创新的角度，思考人力资源管理的问题，必须对人力资源管理进行系统的构建。

1）人力资源管理者 = 工程师 + 销售员。在系统构建时，要真正使得人力资源管理者成为“工程师+销售员”。工程师，指的是基于企业的战略和业务发展要求和员工的需求，设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，此时人力资源管理部门是一个研发设计机构。

同样，人力资源管理者也要充当销售员，要以沟通能力为客户创造价值，以专业精神和技能赢得业务经理、员工的尊重。这一点，过去更多的是靠行政权力的强压，而人力资源管理者更应该靠专业精神和技能赢得尊重。这要求人力资源管理者真正成为一个专家。

2）专业的人力资源管理技术。过去认为人力资源管理是专业性不强的一个部门，没有技术含量。但就这十几年做咨询的实践来看，现在人力资源部门专业性非常强，技术含量非常高。尤其是目前面临的管理对象变化很快，更需要专业的人力资源管理技术。

比如现在人力资源管理当中组织与人的关系，之前叫做人岗配置。设置人力资源模型的时候涉及到全员核心素质。个人如何实现业务体系与流程的要求，如何实现业务与流程的对接，这就涉及到专业素养。最关键的是，现在企业还有很多跨职能的活动，岗位的对接不单单是组织部把人固定在一个点上。这个关于人与人之间如何配置的问题，人力资源管理和组织需要在多个层面实现有效的配置，不再是简单的人岗配置了。这时人力资源可用的有四五套技术和方法，比如说工作分析技术，国际通行的是海事法和IBE法。但在一个新经济结构的企业当中，尤其是以人力为核心的企业里，只靠海事法和IBE法，很难在组织职能不断变革的情况下进行职务价值评估，所以就必须延伸人力资源的专业技术。

3）具有前瞻性的方法创新。现在很多企业用国外咨询公司所做的岗位评估，或者是职务价值评估，但最后做出来是无用的。因为目前，国内人、岗是不匹配的，人越能干，可能工作量就越大，不能干工作量就小。职务评估很难评估到这个岗位实际上在干些什么，只是依据组织、功能的职责来确定它的岗位价值。另外，现在部门越重要，战略性地位越高，其例外的事情越多。滞后的方法和技术，使得职务评估不具备前瞻性，导致评估结果很难用作薪酬调整的依据，这就需要人力资源管理在方法上进行创新。

绩效考核全球有五套标准，第一个是KPI、第二个是积分卡，第三个是EVI，还有一个是面向流程与项目的绩效考核体系。这些技术适合什么样的企业，适合企业的哪种发展阶段，是需要管理者认真研究的。现在所有企业，不管是小企业还是大企业，不管是高速发展企业还是平稳发展企业，都会用积分卡。因为企业刚刚发展要的肯定不是均衡，这就是发展阶段的问题。比如说有的属于低产行业，以项目为核心；服务行业是以流程为核心的，那么绩效考核肯定是面向项目和流程的绩效考核；整个组织是水平组织，而不是垂直组织，但是目标绩效法适合垂直组织，不适合水平组织，所以此时的绩效法不是垂直的目标分解，而是面向流程的绩效考核体系。现在很多企业很难进行研究，难以评价这个组织是一个垂直性组织，还是水平性组织，这就要求人力资源管理者来研究企业的组织状态和业务模式，然后据此开发出适合这个企业的绩效考核体系，再根据总目标做层层分解。目前，由于人力资源管理的专业技能短缺，导致其不能站在企业的宏观战略角度思考问题。

实现战略性人力资源管理的十点建议

实际上，人力资源是有技术的。人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这需要人力资源部门有战略性的行为。HR战略性人力资源关键行为包括十点，通过这十点可以促成一个企业战略目标的实现。

第一，基于战略人力资源规划的制订与实施。要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立相匹配的一整套人力资源战略。现在人力资源有三种技术：一是基于供给需求的人力资源规划需求；一是基于人力资源策略层面的规划需求；一是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的技术适合于不同的企业。

第二，从人力资源管理的角度提高公司绩效。人力资源部通过企业战略性目标的执行与全面绩效管理，提出从人力资源管理的角度提高公司绩效的建议，并帮助企业战略目标落地。人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，驱动企业战略目标的实现。

第三，基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案。

第四，基于战略的人才储备与开发。通过建立人才信息系统，然后建立内部的人才市场，也可以帮助一个企业推动战略。

第五，并购充足人力资源整合规划。作为人力资源部要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购充足计划。

第六，基于战略业务发展的培养解决方案。人力资源部要提培训计划，必须要着眼于企业战略的业务和要求，以及目前所面临人力资源盘点的基础，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。

第七，基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这里面涉及的有多个要素，不再是简单发工资和奖金的问题，这时人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。

第八，基于价值创造极端化人力资源管控模式。人力资源部一定要基于集团的价值创造，从这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。

第九，要基于整个企业的战略转型以及组织的变革，提供相应企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案。比如说裁员计划、人力资源整合计划，人力资源部门要产生能够适应组织变革和战略转型制订相应的解决方案。

第十，基于企业的经营问题，给企业各相关业务职能部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案。人力资源要有创新性的人力资源产品服务，这样才能通过有价值的业务活动满足内部员工的需求。人力资源并不都是做战略的，80%的工作还是行政事务的工作。如何处理战略性工作和行政事务的工作与矛盾？一是要对各种关键事项进行分层分类，要研究哪些属于战略性事项，哪些是事务性事项。另外也可以把一部分的行政工作交给外国专业公司去做，这就是人力资源的外包问题。这样才能真正建立分层、分类人力资源的开发体系。